Внедрение 1С на производственном предприятии ООО «Евразийские приборы» — сложный и уникальный проект, так как он затрагивает «кровеносную систему» всего бизнеса. Уникальность заключается не в факте установки программы, а в глубокой перестройке процессов под конкретные нужды компании с помощью 1С:Комплексная автоматизация. Результаты впечатляют: обработка заказов ускорилась на 40%, а количество неликвидов на складе сократилось на 90%.
О компании
ООО «Евразийские приборы» является отечественным производителем высокоточных средств экспресс-анализа расплавов металлов. Компания расположена в Липецкой области, работает с 2009 года и ее продукция используется на крупных металлургических и машиностроительных предприятиях. Производство использует сертифицированные материалы и комплектующие, а система менеджмента качества сертифицирована.
Предпосылки проекта
Проект по внедрению «1С:Комплексная автоматизация» был инициирован в ответ на системные проблемы, сдерживающие рост и операционную эффективность компании «Евразийские приборы». К моменту начала проекта сложилась критическая ситуация, при которой существующая ИТ-инфраструктура не только не помогала, но и мешала эффективному управлению производственным бизнесом.
Ключевые проблемы и предпосылки для изменений
1. Разрозненность информационных систем и отсутствие единого контура управления:
- Существовало два «изолированных острова» данных: «1С:Управление торговлей» для операционных продаж и «1С:Бухгалтерия» для регламентированного учета.
- Последствия: Данные между системами передавались вручную или через несовершенные выгрузки/загрузки. Это приводило к постоянным расхождениям, задержкам в получении информации и необходимости многократных сверок. Не было единой версии правды о состоянии бизнеса.
2. Хаос в номенклатурном справочнике и складском учете:
- Проблема: Номенклатурный справочник в 1С:УТ не был стандартизирован. Одна и та же деталь или материал могли учитываться под разными наименованиями.
- Последствия:
- Невозможность точного учета остатков.
- Ошибки при планировании закупок и формировании заказов.
- Закупка лишних материалов, одновременно с нехваткой критически важных позиций.
- Искажение данных для анализа продаж и производства.
3. Неспособность управленческого учета отражать реальную себестоимость:
- Проблема: 1С:УТ, будучи системой для торговли, не была предназначена для учета сложных производственных затрат. Клиент пытался «натянуть» на нее управленческий учет, что привело к следующим искажениям:
- Учет велся только по прямым материальным затратам.
- Полностью отсутствовал учет косвенных расходов: электроэнергия, амортизация оборудования, заработная плата вспомогательного персонала, аренда производственных помещений.
- Невозможность учета незавершенного производства (НЗП) на конец периода, что делало себестоимость выпуска «плавающей» и недостоверной.
- Последствие: Руководство не понимало реальной рентабельности продуктов. Принятие решений о ценообразовании, ассортименте и инвестициях в разработку происходило «вслепую».
4. Неэффективность 1С:Бухгалтерии для задач оперативного управления:
- Проблема: 1С:Бухгалтерия предназначена для регламентированного учета и налоговой отчетности. Она не дает возможности для оперативного управления.
- Последствия:
- Невозможность «быстро увидеть всю экономику предприятия»: Для получения управленческого отчета требовалось дождаться закрытия месяца в бухгалтерии, данные были сильно запаздывающими.
- Отсутствие гибких аналитических разрезов: Невозможно было быстро получить отчет по центрам финансовой ответственности, проектам, статьям затрат в нужном для менеджмента разрезе.
- Отсутствие инструментов для планирования и контроля исполнения бюджетов.
Итоговый диагноз
Компания «Евразийские приборы» столкнулась с классическим для растущего производства кризисом управления. Существовавшие системы 1С:УТ и 1С:Бухгалтерия создавали «информационный вакуум», где:
- Отдел продаж не мог оперативно обещать сроки отгрузки, не зная реальной загрузки производства и наличия материалов.
- Производство не имело точного плана и постоянно сталкивалось с нехваткой ресурсов.
- Руководство принимало стратегические решения на основе неполных и недостоверных данных о себестоимости и финансовом результате.
Эти системные ограничения стали главной предпосылкой для запуска проекта внедрения 1С:Комплексная автоматизация — системы, изначально разработанной для управления именно производственными предприятиями и объединяющей в едином контуре операционный, управленческий и бухгалтерский учет.
Реализация проекта: детализация выполненных работ и достигнутых результатов.
Для реализации проекта внедрения была привлечена наша компания ООО «Вэльтри», обладающая солидной экспертизой в оптимизации бизнес-процессов и специализирующаяся на внедрении ERP-решений для промышленных предприятий.
Что сделали
1. Подготовительный этап и базовые настройки
- Проведена полная инвентаризация и формирование остатков на начало операционного периода
- Выполнено выравнивание балансовых показателей на начало года для обеспечения корректного старта системы
- Унифицированы и стандартизированы основные справочники (номенклатура, контрагенты, статьи затрат)
2. Организация межхолдингового взаимодействия
- Реализована функция «Интеркампани» для автоматизации операций с ООО «Энергосила»
- Настроен сквозной процесс потребления товарных запасов между организациями
- Внедрен механизм автоматического перехода права собственности при завершении отчетного периода. Настроены трансферные цены.
- Исключена необходимость ручного оформления внутренних продаж и предотвращено возникновение отрицательных остатков в периоде.
- С помощью рабочего места «Передачи товаров к оформлению» по итогам месяца в один клик формируется реализация товаров от одной компании другой компании, что существенно сокращает время на подготовку документов и исключает накопление отрицательных остатков сырья в течение месяца.
3. Реформа производственного учета
- Ликвидирован котловой метод калькулирования себестоимости.
- Внедрена многоступенчатая попередельная система учета затрат.
- Реализован поэтапный учет формирования стоимости полуфабрикатов и готовой продукции.
- Обеспечена прозрачность формирования себестоимости на каждом технологическом переделе.
Теперь менеджмент компании может оперативно анализировать себестоимость на каждом этапе производства полуфабриката и в итоге готовой продукции.
Пример производственного документа (выпускаемая продукция).
Автозаполнение материалов посредством предварительно настроенных спецификаций.
Учет трудозатрат, прямо относящаяся к производимой продукции, с предварительными настройками видов работ и расценок.
Настроены удобные отчеты с детализацией по полуфабрикатам и продукции и их группировкой.
4. Оптимизация складской и закупочной логистики
- Внедрена система ордерных складов с строгим учетом остатков
- Полностью исключены системные отрицательные остатки товарно-материальных ценностей
- Настроены автоматизированные процедуры взаимодействия между отделом закупок, складом и производством
- Создан оперативный контур планирования потребностей и обеспечения производства
5. Автоматизация учетных процессов
- Построен единый контур регламентированного учета на основе оперативных данных
- Реализовано автоматическое формирование проводок и налоговых регистров
- Настроено закрытие месяца и формирование регламентированной отчетности в автоматическом режиме
6. Внедрение системы управленческой отчетности
- Разработана иерархическая структура статей бюджета с правилами получения фактических данных
- Настроены расчетные показатели бюджета для формирования промежуточных и итоговых результатов
- Реализован отчет о прибылях и убытках (P&L) с возможностью получения актуальных данных на любую дату
- Обеспечена возможность детализации финансовых показателей от общих цифр до первичных документов
Правила получения фактических данных на примере:
Настройка промежуточных показателей (пример).
Форма отчета P&L (фрагмент) формируется в один клик и может быть детализирован до первичного документа.
Ключевые достижения и измеримые показатели:
- Сокращение трудозатрат на 40%
- Оперативность обработки заказов клиентов повысилась на 40%
- Достигнута синхронизация всех операционных процессов
- Сокращены неликвидные остатки на 90%
- Реализована возможность оперативного финансового анализа и принятия управленческих решений
Руководитель проекта со стороны заказчика — финансовый директор Волокитин Игорь Евгеньевич.
Руководитель проекта со стороны исполнителя — функциональный архитектор Рябченко Сергей Владимирович.
Проект выполнила компания «ВЭЛЬТРИ».
