Организация дистанционной работы на примере отдела оптовых продаж

В настоящее время все больше организаций задумываются о переходе на дистанционный, или как еще говорят, удаленный режим работы. Это возможность сохранить текущие процессы, в условиях, когда многие сотрудники вынуждены оставаться дома, а также снижение рисков заражения остальных сотрудников в транспорте и офисе. У большинства организаций до сегодняшнего дня такого опыта не было.

Значительное количество организаций в стране ведут деятельность в области оптовой торговли. Ключевым подразделением в таких организациях является отдел оптовых продаж. Рассмотрим на примере отдела оптовых продаж, как оперативно перевести его на работу в дистанционном режиме.

Постановка задачи

В качестве примера рассмотрим отдел продаж, в котором работает 4 человека, включая руководителя. Отдел, как и вся фирма, размещается в офисном здании на территории производственно-складского комплекса. Целевые задачи отдела — обеспечение планового объема продаж и его рост, расширение клиентской базы.

Работа отдела организована в тесном взаимодействии с другими отделами: отделом закупок, складом, отделом доставки, экономическим, юридическим отделами, а также с бухгалтерией и канцелярией директора.

• продажи постоянным клиентам по согласованным условиям;
• согласование условий, договорная работа и продажи новым клиентам.

• стимулирование продаж клиентам компании;
• поиск новых клиентов.

После решения о переводе компании на дистанционный режим работы был проведен экспресс-анализ процессов отдела, выявлены ключевые взаимодействия и порядок их реализации.

Текущие процессы отдела продаж представлены в таблице 1. Обычно основная доля времени уходит именно на текущие процессы. Стимулирование продаж — т. н. «горячие звонки» выполняются ситуативно каждым менеджером по закрепленным за ним клиентам при низкой загрузке по текущим процессам. Стимулом для менеджера является риск провала в своих личных планах продаж. Крайне редко стимулирование продаж выполняется по прямому распоряжению руководителя отдела. Поиск новых клиентов как таковой не ведется, работа по расширению клиентской базы ограничивается  размещением рекламных материалов по давно отработанной схеме. Клиенты до последнего времени сами находили компанию, и  объемы продаж росли «сами по себе».

Для контроля деятельности по итогам месяца составляется отчет по отделу с детализацией по каждому менеджеру. Объем продаж за месяц сопоставляется с планом на месяц. План, в свою очередь составляется «от достигнутых показателей» с учетом сезонности и других прогнозируемых факторов. Ежедневный объективный контроль текущей деятельности в настоящее время не осуществляется. Руководитель ориентируется на субъективные ощущения интенсивности процесса: телефонные разговоры сотрудников и их походы с бумагами в другие отделы.

Таблица 1. Описание текущих процессов отдела продаж

Классифицируем все существующие подходы к организации процессов и операций в зависимости от необходимости личного физического присутствия исполнителей и возможностей от него отказаться. Отдельно выделим процессы развития и контроля, которые сейчас не формализованы. Однако текущие условия (переход на дистанционную работу и тенденция к снижению деловой активности) качественно повышает значимость этих процессов. Эти процессы должны быть выстроены заново. На основе этой классификации определим задачи, которые нужно решить для перехода на дистанционную работу и сведем их в таблицу 2.

Таблица 2. Задачи, которые нужно решить для перехода на дистанционную работу

Часть этих задач можно и нужно сделать незамедлительно. Это процессы, которые мы отнесли к первой и частично ко второй группе. К третьей группе мы отнесли процессы, которые по своей сути не могут быть переведены в онлайн режим, но в условиях карантинных мероприятий для них нужно оперативно выработать временные решения, снижающие вовлеченность большинства сотрудников в эти процессы.

Процессы, которые мы отнесли к четвертой группе, фактически предстоит выстроить заново. Это нельзя сделать в один момент. Их можно считать перспективными, тем не менее, чем раньше будут введены хотя бы отдельные элементы контроля, тем успешнее будет построена вся работа в дистанционном режиме.

Далее рассмотрим отдельно эти задачи, разделяя их на первоочередные и перспективные.

Организация дистанционной работы

Первая группа вопросов — это вопросы, которые должны быть решены в первую очередь. Они наиболее просты с организационной точки зрения, тем не менее, требуют выбора конкретного технического решения на основе анализа плюсов и минусов. Мы перечислим лишь возможные варианты.

Переадресация вызовов офисного телефона

В простейшем сценарии нужно назначить сотрудника отдела продаж ответственным за регистрацию всех входящих вызовов. Большинство офисных телефонов и АТС имеет функцию переадресации вызова на любой телефон, в том числе мобильный. Нужно настроить переадресацию на личный, например мобильный, телефон этого сотрудника. При входящем звонке сотрудник фиксирует контакты и потребности и, при необходимости, передает коллегам, а они связываются с клиентом со своих мобильных телефонов. Такой сценарий подойдет при небольшом количестве внешних звонков и возможности выделения одного сотрудника на работу с ними.

Некоторые телефоны и офисные АТС позволяют настраивать более сложные сценарии, например, переадресацию вызова второму абоненту, если первый занят или не отвечает. Конкретные возможности уточняйте в документации к вашей офисной АТС.

В более сложных сценариях, при большом количестве внешних звонков, возможен переход на виртуальные или облачные АТС. Это позволит обеспечить каждого сотрудника полноценным внутренним офисным телефоном с возможностью переадресации звонка коллегам. Кроме того, это позволяет в случае необходимости, организовать call-центр на аутсорсинге с минимальными затратами.

Доступ к корпоративной электронной почте

• стандартный почтовый клиент, поставляемый с операционной системой;
• коммерческий почтовый клиент;
• полнофункциональный почтовый клиент есть в «1С:Документооборот».

Почтовый клиент с минимально необходимой для работы функциональностью есть в программах «1С:Управление торговлей 11», «1С:Комплексная автоматизация 2» или «1С:ERP Управление предприятием». Например для отправки печатных форм, уведомлений клиенту может использоваться клиент, встроенный в «1С:Управление торговлей 11», «1С:Комплексная автоматизация 2» или «1С:ERP Управление предприятием», а для полноценной переписки — клиент, встроенный в 1С:Документооборот.

Организация удаленного доступа к корпоративным информационным сетям

Сотрудникам можно предоставить полный доступ к их рабочим компьютерам или серверу предприятия на основе VPN и RDP (ко всем информационным ресурсам организации и программам, которые он использует в работе, в том числе электронной почте, офисным приложениям). Отпадает необходимость настраивать их отдельно. Однако для организации такого подхода требуется специальное оборудование и сотрудники с квалификацией для решения вопросов информационной безопасности.

• технология 1CFresh;
• 1С-Линк;
• 1С:Готовое рабочее место.

Некоторые функции можно реализовать, используя мобильные приложения. При выборе конкретного варианта целесообразно проконсультироваться с обслуживающей организацией — партнером фирмы «1С».

Изменения процессов для организации дистанционной работы

Изменения, отнесенные к этой группе, организационно более сложны. Для них необходимо наличие технической возможности, сотрудников с необходимой квалификацией и заинтересованность участников процесса. Эти условия могут выполняться применительно лишь к части процессов. Для этих процессов целесообразно реализовать изменения оперативно. Изменения остальных процессов имеет смысл включить в перспективный план.

Отказ от внутренних бумажных документов

Как видно из анализа процессов, в работе используется большое количество внутренних форм документов. Их цель в общем случае — подтвердить факт надлежащего выполнения действий сотрудником отдела продаж и зафиксировать договоренности, достигнутые с другими отделами. Такая необходимость возникает, как правило, при нештатном исполнении процесса, например, при срыве поставки под заказ к определенной дате.

• как реализовать это технически, потребует ли это дополнительных затрат?
• будут ли документы в электронном виде юридически значимыми?

Техническая реализация таких изменений часто проще, чем кажется. Большинство современных информационных систем, например «1С:Управление торговлей 11», «1С:Комплексная автоматизация 2» или «1С:ERP Управление предприятием» уже включают функциональность, которая позволяет реализовать внутрифирменное взаимодействие: Бизнес-процессы и Задачи.

Например, на основании заказа клиента можно создать задачу менеджеру отдела закупок — задание обеспечить под заказ недостающий объем.

Задание уже содержит ссылку на исходный заказ клиента, что предоставляет менеджеру отдела закупок достаточный объем информации, но в тексте можно дополнительно уточнить, на что обратить внимание. В любом случае создание такого электронного задания производится быстрее, чем оформление бумажной заявки. В задании указывается срок исполнения, а также необходимость и сроки контроля. После старта здание автоматически попадает исполнителю в список задач на начальной странице в программе. Срок исполнения будет контролироваться автоматически.

Отработав задачу, исполнитель пишет результат и отмечает выполнение задачи.

Когда исполнитель нажмет кнопку Выполнен задача автоматически поступит к проверяющему, а после проверки перейдет в статус «Выполнена». В общем списке авторы задач могут контролировать, все ли их задачи выполнены, а руководители могут контролировать выполнение задач по своим подчиненным. Функциональность управления задачами весьма разнообразна. Задачи можно перенаправлять другим сотрудникам. В более сложных случаях может быть описан бизнес-процесс, а все задачи по этому бизнес-процессу автоматически будут двигаться по ответственным.

Инициатору процесса в данном случае уже не нужно задумываться, кому направить на согласование и отслеживать результат — это произойдет автоматически. Например, так реализован бизнес-процесс согласования условий продаж для клиента

Внедрение в практику работы организации функциональности Бизнес-процессы и Задачи не требует дополнительных затрат на аппаратное и программное обеспечение. Требуется только внедрение — настройка, изменение внутренних регламентов и небольшое обучение персонала.

При обсуждении юридической значимости электронного взаимодействия ключевым является вопрос подписи. Для всех понятна и привычна собственноручная подпись на бумажных документах. Для многих уже знакома усиленная квалифицированная электронная подпись, которая используется для сдачи отчетности в ФНС и электронного документооборота с контрагентами, однако она требует сертификата ключа, который получить на всех сотрудников крайне проблематично. Однако Федеральный закон от 06.04.2011 N 63-ФЗ «Об электронной подписи» содержит также определение простой электронной подписи. Это: «подпись, которая посредством использования кодов, паролей или иных средств подтверждает факт формирования электронной подписи определенным лицом». В информационных системах «1С:Управление торговлей 11», «1С:Комплексная автоматизация 2» или «1С:ERP Управление предприятием» ведется авторизация пользователей по паролю. Документы, заявки, задачи, созданные авторизованным сотрудником, попадают под это определение и могут иметь полную юридическую силу в рамках разработанных внутренних регламентов. С сотрудником желательно подписать соглашение об обмене электронными внутренними документами. В системе можно хранить историю изменений, выполненных определенным пользователем для исключения их неправомерного изменения в дальнейшем. Время и результат исполнения задач не редактируется, а значит, не может быть фальсифицирован после отметки выполнения.

Перевод внутренних документов в электронную форму не возможен только в рамках одного подразделения — это должно произойти во всех подразделениями, которые работают с этим документом. Такое решение принимается на уровне руководства, но при заинтересованности других подразделений оно вероятно будет принято. Заинтересованность проявят подразделения, которые уже работают с корпоративной информационной системой, имеют сотрудников с нужной квалификацией и сами рассматривают возможность перехода на дистанционную работу. В нашем примере — это отдел закупок, экономический и юридический отделы.

Процессы, для которых хотя бы часть условий не выполняется, включаются в перспективный план изменений.

Пересмотр работы с личными и речевыми взаимодействиями

При традиционной оффлайновой организации работы большое значение имеют устные взаимодействия с личным присутствием.

• использование корпоративной электронной почты;
• совместная работа с файлами в режиме отслеживания изменений и с использованием примечаний. Файлы можно хранить непосредственно в корпоративной информационной системе, причем в привязке к конкретному объекту информационной базы (например, файл с текстом договора в привязке к договору в информационной базе);
• для коротких коммуникаций можно использовать мессенджеры, в том числе сделать в них чаты по отделам или группам.

Теоретически подойдет любой мессенджер, однако при использовании публичных мессенджеров возникают вопросы с конфиденциальностью сообщений. Кроме того, сотрудник, использующий в работе публичный мессенджер, будет отвлекаться на личные сообщения, которые так же будут приходить в этот мессенджер. Для решения проблемы можно использовать Систему взаимодействия платформы 1С:Предприятие.

Дополнительным преимуществом перевода устных коммуникаций в письменную форму будет то, что результат таких коммуникаций будет обязательно зафиксирован с учетом всех деталей. К нему можно вернуться в дальнейшем и использовать повторно. Снижаются риски неверных интерпретаций и искажения достигнутых договоренностей. Это повысит, в том числе, управляемость процессов, что крайне важно в режиме дистанционной работы.

Часто личное присутствие выступает фактором контроля и гарантирует получение результата в разумные сроки. Например, в рассмотренных процессах отдела продаж именно с такой целью менеджер отдела продаж лично подходит к менеджеру отдела закупок, отдела доставки, или несет договор на визирование к главному бухгалтеру. Это не очень хорошая практика даже в случае оффлайновых процессов, при переходе на дистанционный режим работы перестает работать полностью. Решением может быть ведение списка задач по каждому исполнителю, с возможностью контроля их выполнения самим исполнителем, инициатором задачи, а также при необходимости — непосредственным руководителем исполнителя. Технические возможности для этого мы уже рассмотрели в предыдущем пункте. Но ключевым в данном случае будет выстроить процесс организационно.

Однако полный отказ от устных совещаний на фоне других организационных изменений, как правило, невозможен. Более того, считается, что проведение совещаний в режиме видеоконференций позволяет сотрудникам на удаленной работе лучше чувствовать вовлеченность в общий процесс. Для проведения таких совещаний подойдет любой сервис видеозвонков, однако при использовании публичных сервисов возникают вопросы с конфиденциальностью сообщений. Кроме того, сотрудник, использующий в работе публичный сервис видеозвонков, может отвлекаться на личные сообщения и звонки, которые так же будут приходить в этот сервис. Для решения проблемы можно использовать Систему взаимодействия платформы 1С:Предприятие.

По результатам видеоконференции желательно составить протокол с отражением принятых решений. Протокол можно разместить непосредственно в корпоративной информационной базе. В частности возможность работы с файлами есть в «1С:Управление торговлей 11», «1С:Комплексная автоматизация 2» или «1С:ERP Управление предприятием».

Управление взаимодействиями c клиентами

Взаимодействия с клиентами являются основой деятельности отдела оптовых продаж. Однако при оффлайновой организации работы в оптовых продажах не всегда внедрена полноценная система управления взаимодействием с клиентами. Часто результаты телефонных разговоров, особенно если они не привели к выставлению счета, не фиксируется. По результатам переговоров протокол распространяется исключительно между участниками.

Это работает для текущих процессов при закреплении клиентов за конкретным менеджером, но перестает работать в условиях взаимозаменяемости. Кроме того, для выстраивания процессов развития и расширения клиентской базы, нужен анализ информации о взаимодействиях с клиентом, в том числе с отрицательными результатами. Отсутствие объективной информации о взаимодействиях менеджеров с клиентами осложняет оценку объема их текущей работы, делает возможной лишь исключительно субъективную оценку.

Конечно, период оперативного перевода на дистанционную работу отдела продаж — не самый удачный момент для полноценного внедрения CRM. Поэтому данное изменение необходимо разделить на первоочередной и перспективный этапы.

В первую очередь нужно начать фиксировать взаимодействия. Это поможет в контроле и оценке нагрузки на менеджеров.

Для решения этих задач необходимо учитывать взаимодействия с клиентами. Для этого в информационных системах, например «1С:Управление торговлей 11», «1С:Комплексная автоматизация 2» или «1С:ERP Управление предприятием» есть функциональность Взаимодействия. Она позволяет учитывать состоявшиеся встречи, поступившие телефонные звонки, сообщения, электронные письма, а также учитывать запланированные взаимодействия по предметам Это может быть претензия клиента, сделка или маркетинговое мероприятие.

На перспективу, учитывая спад деловой активности, необходимо выстраивать процессы анализа этих взаимодействий и внедрения методов стимулирования продаж и расширения клиентской базы с использованием результатов этого анализа. Также в перспективе сами взаимодействия можно частично автоматизировать — использовать Оповещения при изменении состояния заказа, образовании просроченной задолженности и т. д. Это позволит оперативно информировать клиентов о таких событиях и снизить нагрузку на менеджеров.

Переход на юридически-значимый ЭДО

Юридически значимый электронный документооборот развивается достаточно давно и, несмотря на некоторый консерватизм, стал привычным для многих организаций. Он обязателен при торговле маркируемой продукцией, перечень категорий которой пополняется. В дополнение ко всем преимуществам ЭДО отметим легкость перевода процесса подготовки и подписания электронных документов в дистанционный режим работы, а также исключение необходимости личных контактов для всех сотрудников организации, курьеров и сотрудников контрагента. Предложение контрагенту перейти на электронный документооборот в таких условиях выглядит как социальная ответственность и забота о контрагенте. Учитывая, что контрагенты сталкиваются с аналогичными задачами, с некоторыми из них данный вопрос можно решить оперативно. Упростить процесс приглашения и подключения контрагентов можно с помощью сервиса 1С-ЭДО.

Сервис доступен всем пользователям программ Фирмы «1С» в объеме отправки до 5 комплектов документов и приему неограниченного числа входящих документов от контрагентов. Достаточно выполнить простую настройку сервиса в своей программе.

• при договоре ИТС ТЕХНО (ИТС Ритейл) — 50 комплектов;

• при договоре ИТС ПРОФ (ИТС Ритейл ПРОФ) — 100 комплектов.

Инструкцию, как настроить сервис 1С-ЭДО в своей программе, можно посмотреть тут. Так же рекомендуем ознакомиться с материалом «Быстрый старт ЭДО».

Организация процессов, которые нельзя перевести в дистанционный режим работы

Не все процессы организации можно перевести в дистанционный режим. Например, в дистанционном режиме физически не смогут работать склад и доставка. В рассматриваемой нами схеме процессов менеджеры отдела оптовых продаж не участвуют лично в складских процессах и процессах доставки, но лично взаимодействуют с этими подразделениями — готовят и передают им бумажные документы, в том числе внутренние и регламентированные.

Необходимым условием для перевода внутренних документов в электронный вид является подключение корпоративной информационной системы. Кроме того необходимо наличие в этих подразделениях сотрудников нужной квалификации и их готовность к работе в новых условиях.

В нашем примере подключение к корпоративной информационной системе есть на складе, но для перехода на новую схему работы складу нужно время. В отделе доставки подключения нет, и соответственно даже в перспективе на новую схему работы он переходить не готов.

Оперативно перевести на удаленную работу отдела продаж с сохранением старой схемы взаимодействия со складом и отделом доставки можно, если организовать дежурство в офисе. Дежурный сотрудник распечатывает документы, подписывает их и передает на склад и в отдел доставки. Для подписания регламентированных документов потребуется доверенность.

При организации дежурства нужно учитывать пожелания сотрудников, их отношение к группе риска и возможность добраться до офиса, избегая мест массового скопления народа в условиях карантинных мероприятий. Учитывая, что у отдела закупок возникнут примерно такие же проблемы, можно договориться об одном дежурном на два отдела. В перспективе, после перехода склада на внутреннее электронное взаимодействие можно ставить вопрос о передаче сотруднику склада функции подписания регламентированных документов, а также внутренних документов для отдела доставки.

Выстраивание процессов контроля и развития

Организация контроля

Ключевым условием успеха при организации удаленной работы является разработка объективной системы контроля, охватывающей, как текущую деятельность отдела, так и достижение целевых показателей.

Для контроля текущей деятельности необходимо вести список всех текущих задач и результатов их исполнения. В качестве инструмента такого контроля можно использовать функциональность Бизнес-процессы и Задачи в корпоративных информационных системах «1С:Управление торговлей 11», «1С:Комплексная автоматизация 2» или «1С:ERP Управление предприятием».

Каждый сотрудник регулярно в течение дня проверяет направленные ему задачи и принимает их к исполнению. Также в течение дня сотрудник должен контролировать состояние задач, которые он направил коллегам. В конце дня состояние задач по сотрудникам отдела продаж проверяет начальник отдела. В случае необходимости периодичность можно увеличить.

Для контроля выполнения отдельных поставок можно использовать статусы заказов клиента. Незавершенные поставки также должны регулярно просматриваться исполнителем и руководителем отдела.

Основной инструмент контроля достижения целевых показателей — отчеты, например «Сравнение продаж аналогичны периодов», «Сравнительный анализ показателей работы менеджеров». Руководитель должен выбрать периодичностью контроля этих отчетов, например раз в неделю или чаще.

Процессы развития

В первую очередь — это стимулирование продаж клиентам и поиск новых клиентов.

Основной инструмент стимулирования продаж — это, так называемые, горячие звонки, они должны производиться по разработанному плану.

Альтернативой горячим звонкам может быть Рассылка предварительно подготовленных сообщений (e-mail или SMS) для индивидуальной отправки широкой группе адресатов. Оно может содержать, например, информацию о проводимых маркетинговых мероприятиях, например специальных условиях для клиентов. В сравнении с горячими звонками подготовка рассылки значительно менее трудоемка, но может оказаться не менее эффективной.

В качестве механизма поиска новых клиентов можно использовать сервис 1С:Бизнес-сеть. Это торговая площадка, на которой можно разместить предложения товаров и услуг и получить новых клиентов.

Реализация процессов после перехода на дистанционный режим работы

После реализации первоочередных мер можно переходить на дистанционный режим работы, как показано в таблице 3.

Таблица 3. Описание процессов компании при работе в дистанционном режиме

В перспективе организация передачи подписанных документов от склада и из транспортного отдела напрямую сотруднику бухгалтерии, который выполняет централизованное сканирование документов. Также в перспективном плане необходимо выстроить процессы развития. Разработка и реализация этих изменений — отдельный сложный процесс, но учитывая риски экономического спада, новую реальность, которая уже наступила — это задача ближайшего времени и отдельные элементы этого плана, приведенные в таблице 4, понятны уже сейчас.

Таблица 4. Перспективные процессы организации

Заключение

В сложившихся условиях переход на удаленную работу является фактически вынужденной мерой. Этот переход, тем более проводимый в сжатые сроки, является серьезным организационным изменением, которое неизбежно влечет за собой определенные риски. Однако при правильной организации этого перехода, разделении задач на первоочередные и перспективные, возможно не только не потерять управляемость, но оптимизировать процессы, снизить затраты и трудоемкость текущих процессов и высвободить сотрудников для перспективных задач, решение которых необходимо в кризисных условиях. Это позволит компании выжить и сохранить свой бизнес в непростых условиях.

В дальнейшем, при возвращении организации в обычный режим работы оптимизированные и более формализованные процессы позволят компании выйти на качественно новый уровень и за счет этого получить конкурентные преимущества.