Опыт генерального директора: как справиться с растущим числом заказов

Рост компании неизбежно сопровождается хаосом. Но хаос в бизнесе, который существует много лет, недопустим. В ООО «Базис» за более чем 10 лет работы скопились проблемы, которые не давали развиваться дальше.

На предприятии отдельно друг от друга работали регламентная база для бухгалтерии и сдачи отчетности, складская программа. А спецификации, по которым выпускается продукция, существовали исключительно в виде таблиц в Excel. В этих же таблицах наши специалисты вели расчет прямых затрат.

Пока число документов не превышало десятков, схема работала. Когда заказов стало больше, мы зашли в тупик. При необходимости оперативно понять, что лежит на складе, было невозможно. Какие материалы требуются для исполнения заказа, было известно только начальнику производства.

В результате возникал дефицит материалов, планирование и контроль выполнения заказов были неизбежно сопряжены со стрессом и страхом упустить что-то важное. Из-за отсутствия достоверных данных об остатках материалов и себестоимости выпускаемой продукции нам приходилось отказываться от заказов на небольшие партии.

Продолжать рисковать заказчиками, в числе которых «Газпром», РЖД и «Роснефть», я не мог.

Постановка задачи

Очевидное решение наших проблем — комплексная автоматизация. Я хотел видеть единую структуру, в которой можно было оперативно обрабатывать входящие заявки, рассчитывать потребность производства в материалах и комплектующих, своевременно формировать заказы поставщикам, планировать загрузку цехов таким образом, чтобы минимизировать простои в ожидании поставки необходимых материалов.

Выполнение заказов должно было отслеживаться на каждом этапе подготовки, производства или отгрузки. Нужно было понимать себестоимость, знать, сколько стоит предприятию «каждая железочка» на всех этапах передела.

В начале 2017 года я обратился в воронежский офис компании «Первый бит», с которой мы уже работали. Приехал с командой сотрудников, ответственных за основные направления, и попросил рассказать об имеющихся вариантах.

Рассматривали «1C: Управление производственным предприятием 8», но в этой системе нельзя формировать списки замен (аналоги) в спецификациях. В итоге мы приняли решение в пользу «1С:ERP. Управление предприятием 2».

• ускорить обработку входящих заказов, обеспечить оперативную оценку их исполнимости и маржинальности до принятия в работу и заключения контрактов с покупателями;
• улучшить планирование работы отдела закупок, исключить простои производства, связанные с дефицитом материалов и комплектующих;
• оптимизировать планирование работы производственных цехов, участков и подразделений, ускорить выполнение заказов в производстве;
• обеспечить формирование управленческой отчетности о деятельности и состоянии предприятия в любой момент времени.

Изменение сознания

Автоматизация — это процесс, растянутый во времени. Систему не включили, как свет. Поэтому мы разделили задачу на модули: производство, закупки, продажи, каждый из которых обсуждался отдельно. Сотрудники прошли первичное обучение.

Самой серьезной проблемой оказалось изменить сознание людей. Далеко не все понимали, зачем нужна автоматизация. Пришлось ломать устоявшиеся привычки, выстраивать новые бизнес-процессы.

Например, человек занимается продажами. Он привык вести дела так, как ему удобно. И ему сложно осознать тот факт, что его ведение документооборота влияет на другие подразделения компании.

Пришлось объяснять, что действия в системе, которые кажутся не столь значимыми специалисту по продажам, на самом деле важны для специалиста по закупкам или производственника. И так с каждым: специалисты видят лишь свою узкую задачу и не представляют, какие сложные взаимосвязи существуют внутри предприятия.

Долго пытался убеждать аргументами — всегда лучше сначала объяснить. В крайнем случае действовал авторитарными методами. Со временем у сотрудников формировалась внутренняя мотивация, приходило осознание, что делать по-новому действительно лучше. Это как приучать ребенка чистить зубы: сначала заставляешь, а потом он без этого жить не может.

Как проходило внедрение

Мы автоматизировали отделы продаж, закупок и логистики, производство, бухгалтерию и администрацию. Непосредственно автоматизацией занималась проектная команда, в которую вошли представители подрядчика и руководители наших ключевых направлений. Я лично занимался проектом на начальном этапе и участвовал во всех заседаниях проектной команды.

На первом этапе интегратор дал сотрудникам минимальные вводные, установил для тренировки модель системы на сервер и локальные рабочие места. Дальнейшее обучение проходило на примерах: как делать заказ покупателю, поставщику или внутри компании. Работать в это время продолжали по старой схеме, пока однажды не приняли решение, что с завтрашнего дня переводим все операции в систему.

Проект завершился год назад, но я до сих пор не могу сказать, что мы используем функционал «1С:ERP» полностью. По личным ощущениям, освоили в лучшем случае пятую часть потенциала. Глубокого знания структуры всей системы нет ни у кого, и это, скорее всего, недостижимый идеал. Минимум навыков, без которых нельзя двигаться вперед, освоил каждый сотрудник.

Как изменилась компания

Предприятие во всех смыслах стало больше: штат увеличился с 15 до 30 человек. Ежемесячный объем отгружаемой продукции увеличился на 20 процентов. Ускорилось прохождение заказов по технологической цепочке. Производство теперь одновременно обрабатывает почти в 2,5 раза больше заказов: их количество выросло с 50 до 120 в месяц. Прибыль выросла на 15 процентов.

Мы освоили серийный выпуск линейки светодиодных драйверов низкомаржинального сегмента. За такую задачу при старой системе работы даже браться было бессмысленно. Мы стали брать в работу больше мелких заказов, от которых раньше отказывались: они не приносили прибыль из-за перебоев с обеспечением производства материалами и комплектующими.

Минимизировали простои производства, связанные с нехваткой материалов, ускорили прохождение заказов по технологической цепочке. Бесперебойные производство и отгрузка позволили снизить наценку. Сейчас прохождение заказов превратилось в спокойный и размеренный процесс.

В нашем флагманском продукте, который предназначен для предприятий ТЭК, высокая доля импортных комплектующих, но, несмотря на рост курса доллара, мы смогли снизить его рублевую стоимость.

Статья размещена на сайте журнала «Генеральный Директор»