Как свести ошибки в планировании до 1%

Зачем читать: чтобы научиться справляться с сезонными пиками продаж и зарабатывать на них без лишних расходов.

Дмитрий Жуков,
Коммерческий директор компании «Фирма „Цикл“», Ковров

У производства пластиковых товаров для сада и огорода ярко выражена сезонность спроса. Летом основная продукция — опрыскиватели и капельный полив, зимой — лопаты для снега. Пик продаж приходится на середину сезона, в остальное время работаем на склад. Долго у нас не получалось предугадывать и в полной мере удовлетворять потребности покупателей. В пик спроса ощущали дефицит по ходовым позициям продукции.

Планирование производства вплоть до 2017 года происходило фактически вручную, с малой степенью автоматизации. Необходимой экспертизой владели два сотрудника, занимавшие должности начальников цехов. С увеличением объемов продаж и выпуска рос и объем задач по планированию, что периодически приводило к ошибкам.

Например, они могли забыть дать команду на снятие пресс-формы, на которой изготавливаются лопаты, и производство продолжало готовить лопаты сверх плана вместо необходимых в данный момент скреперов.

Это приводило к срыву производственных заданий и к затовариванию складов. Оборачиваемость складских запасов снижалась: мы теряли на хранении невостребованной продукции.

Решили, что нам нужна система управления производством, которая позволит автоматизировать и повысить точность планирования выпуска продукции с учетом сезонности спроса.

Новая система

Выбрали «1С:ERP Управление предприятием 2». Мы уже вели учет на «1С:УПП», в штате были программисты, которые могли оперативно доработать продукт.

Чтобы протестировать функционал в реальной работе, купили бета-версию продукта. Перенесли в систему учет продаж, закупок, склада и движения денежных средств — все, кроме планирования производства. Сотрудники почти год вели учет параллельно в двух системах.

К автоматизации процессов планирования и учета хода производства приступили в 2016 году. В тот момент вышла новая версия «1С:ERP Управление предприятием 2». В ней разработчик как раз расширил функции блока планирования.

В проектную команду из четырех руководителей кроме меня вошли технический и финансовый директора, а также руководитель IТ-проектов. Сначала описали функциональную модель — договорились между собой, как будем планировать производство. Пришли к двум выводам.

Во-первых, мы не сможем обеспечить покупателей продукцией, если будем пытаться производить ее в тот же месяц, в который происходит пик продаж. Значит, для выравнивания производства нам нужно хранить запасы готовой продукции и управлять уровнем складских запасов, чтобы избежать затоваривания и замораживания денежных средств.

Во-вторых, внедрить систему своими силами не получится. Не хватает компетенций по продукту «1С:ERP», мы потратим слишком много времени. В качестве подрядчика выбрали Институт типовых решений производства — у них был опыт автоматизации промышленных предприятий.

В 2015 году мы начали строить новое производственное здание, в которое через два года планировали перевезли производство. Фактически мы заглядывали в будущее, когда описывали функциональную модель. Мы не описывали процессы как они есть, а пытались понять, какими они будут на новой площадке. В общей сложности внедрение заняло без учета переезда ровно девять месяцев. В этот же период шесть месяцев заняла автоматизация склада на основе системы «1С:WMS».

В ходе внедрения мы пересмотрели структуру компании и добавили в стандартное решение несколько собственных доработок, что позволило нам снизить ошибки в планировании с тридцати до одного процента.

Суммарно мы автоматизировали 50 рабочих мест. В системе работают руководители, менеджеры, технологи, мастера производства, сотрудники склада.

Фишки, которые есть только у нас

Команда проекта проработала функциональную модель, описывающую весь процесс планирования производства с учетом необходимости хранить запасы готовой продукции и управлять уровнем складских запасов в «1С:ERР». Часть функций, которых не было по умолчанию, мы придумали сами и реализовали с помощью подрядчика.

План остатков. Мы знаем, что к 1 апреля нам нужно накопить 13 тыс. опрыскивателей «ЖУК 8 литров» и 11 тыс. опрыскивателей «ЖУК 6 литров», чтобы удовлетворить весенний спрос на них. Механизма хранения этих уровней остатков в «1С:ERP» не было. Мы создали новый документ «План остатков». В строках — продукция, в колонках — месяцы. В таблице записаны данные, какой остаток по данному наименованию должен быть сформирован на начало конкретного месяца. При планировании загрузки производства в марте система учтет не только текущие заказы покупателей на 6- и 8-литровые опрыскиватели, но и наши пожелания по остаткам к началу апреля.

• каждый работник получил личный бейдж с индивидуальным штрихкодом;
• утром сотрудник получает бланк сменно-суточного задания со штрихкодом;
• для определения местоположения продукции в цехе создали штрихкоды участков производства;
• после ввода в систему информации о выпущенной продукции принтер печатает маркировочную бирку. Ее работник прикрепляет к таре с выпущенными им изделиями.

В цехе мы установили компьютерные терминалы, оборудованные сканерами штрихкодов и принтерами. Научили рабочих вводить отчеты о выполнении сменно-суточных заданий. Система последовательного считывает сначала штрихкод работника, затем штрихкод задания. Количество нужно ввести вручную. Последним считывается штрихкод участка.

Операция завершается печатью маркировочной бирки, на все уходит не больше минуты. По бирке инженер склада с помощью терминала сбора данных (ТСД), на котором установлено мобильное приложение системы «1С:WMS», принимает товар.

Страховой запас. Мы хотели обеспечить себя продукцией в сезонные пики продаж и в то же время равномерно загружать производство. Для этого ввели понятие «страховой запас» и теперь динамически управляем его уровнем на складе готовой продукции. Это запасы, которые должны быть на складе к концу каждого месяца. В начале сезона мы повышаем их уровень, в конце — снижаем. То есть сначала мы постепенно копим запасы, а после прохождения пика продаж снижаем. Мы стали обеспечивать клиентов продукцией без перебоев и получили оптимальную оборачиваемость. На случай неожиданных запросов всегда есть минимальный запас несезонной продукции.

График выпуска. Мы задумались, как ввести ограничения и нормы для расчета длительности выполнения операций ручной сборки, которые выполняют сотрудники, в графике производства. В итоге поняли, что концепция управления в системе «1С:ERP» позволяет рассматривать людей как мощности рабочих центров предприятия.

Кейс 1С: Как мы свели ошибки в планировании до одного процента

Подготовка сотрудников

Инженерно-технические работники: главный диспетчер, главный технолог, начальник службы логистики и закупок, начальник склада готовой продукции — все они участвовали в проекте внедрения. Они обучались в ходе разработки функционала, а затем передавали знания своим сотрудникам.

Учить складских и производственных рабочих начали в момент ввода систем в эксплуатацию. Выходили на площадку, показывали людям функционал и в режиме реальной работы персонала отслеживали, как они повторяют показанные действия.

В течение месяца мы постоянно находились на производстве, сразу же исправляли ошибки. Учили людей дополнительно, если видели, что у кого-то не получается. Затем мы составили подробные инструкции в виде небольших инфографик, которые разместили на рабочих местах.

Сложности перехода

Сотрудникам пришлось сразу начать работать в двух базах параллельно. А потом также резко переключиться на новую систему.

Потратить еще год на мягкий переход времени не было. Мы не хотели завязнуть в настройке новых процессов. Поэтому на первый месяц все руководители и команды проектов, в том числе со стороны подрядчика, переселились на производственную площадку. Я, как и все, лично учил персонал, устранял проблемы и исправлял ошибки в боевом режиме по 10–12 часов в день.

Для нас это был маленький подвиг. Зато уже к концу второй недели эксплуатации мы поняли, что процессы работают. Нашего вмешательства требовалось все меньше, а люди стали справляться. Будь процессы выстроены и отлажены хуже, мы потеряли бы на их запуске гораздо больше времени и денег.

В «1С:УПП» рабочим приходилось вводить руками много данных. В каждой смене было два-три человека, которые умели делать это быстро. Они вводили данные за всю смену. В новой системе такая манипуляция уже не проходила. Нам было нужно, чтобы отчитываться умел каждый сотрудник. Мы подтягивали уровень пользования компьютером у сотрудников, учили пользоваться сканерами штрихкодов.

Чтобы внедрить модуль планирования, пришлось смоделировать всю нашу производственную систему. Мы разработали ресурсные спецификации, рабочие центры и мощности в том виде, в каком они должны вестись в системе. Затем на этих моделях проводили расчеты и анализировали планы на выполнимость. На словах просто, но это была огромная работа.

Результат

Мы можем планировать оптимальный для каждого месяца диапазон остатков готовой продукции и полуфабрикатов по каждому виду изделий на длительный период. На основе этих данных и с учетом сезонных планов продаж система сама рассчитывает планы производства.

В итоге качество планирования производства выросло на 70 процентов. Запасы в незавершенном производстве и на складах сократились на 20 процентов. Невооруженным взглядом видно, что склад стал занимать меньше места: появились свободные стеллажи, а их количество уменьшилось.

Мы можем анализировать соответствие загрузки производственных мощностей составленным планам и при необходимости корректировать планы для выравнивания загрузки. Благодаря этому мы сократили потери, связанные с простоями персонала и оборудования в периоды сезонных спадов и авральными перегрузками в пиковые сезонные периоды.

Загрузка производства стала равномерной. Мы перестали набирать и тратить деньги на дополнительных сотрудников, которых еще нужно учить. Снизилось количество брака, который при найме новичков в первые три месяца подскакивает в два раза. В отделе технического контроля работают шесть человек вместо десяти, так как проблем стало меньше.

Количество ошибок в производственном учете сократилось на 98 процентов. Скорость сбора и анализа данных о ходе производственного процесса выросла на 50 процентов, производительность труда специалистов по учету — на 40.

Мы перестали зависеть от человеческого фактора — это уменьшило процент срывов выполнения сменного задания из-за ошибок планирования с 30 до 1 процента. На 30 процентов к уровню 2017 года снизилось количество основных производственных рабочих при приросте выручки.

Об авторе

Дмитрий Жуков

Окончил Владимирский государственный университет. С 2007 года прошел путь от начальника отдела продаж до коммерческого директора ООО «Фирма „Цикл“».

ООО «Фирма „Цикл“»

Сфера деятельности: производство садовых и хозяйственных товаров из пластика.

Численность персонала: 250.

Ассортимент выпускаемой продукции включает 200 наименований.

Статья размещена на сайте журнала «Генеральный Директор»