Российский производитель диванов с крутым дизайном
Конечно, компания — это отражение ее руководства, и DeeOne — не исключение.
Компания DeeOne выгодно отличается от конкурентов — у них легкие, красивые структура и дизайн. Это заметно во всем — от дизайна самих диванов до сайта, шоурумов и пользовательских сценариев. Взаимодействовать с компанией легко и приятно.
К нам обратился Андрей Юрченко — управляющий партнер и руководитель компании. Он знает тренды своей отрасли, посещает выставки, вращается в кругах своей индустрии и смежных областях, умеет выстраивать вокруг себя команду заинтересованных, динамичных людей, которые горят своим делом. В такой молодой и динамичной компании не могли не задумываться об автоматизации и учете, и, конечно, у них был опыт автоматизации.
История автоматизации
Исторически компании досталась ИТ-структура, которая была создана и разработана для похожего бизнеса. Она состояла из программ 1С:Управление торговлей версии 10.3, Управления торговой логистикой и WMS, в которой жил склад. Продажи располагались в CRM-системе, которая была интегрирована с сайтом.
Уже через год работы в системе «с чужого плеча» руководитель стал понимать, что нужно делать что-то свое, что больше подходит для динамично развивающихся процессов компании. Автоматизация стояла на пороге, и компания обратилась к фрилансеру, который пообещал внедрить им программу «1С:Управление нашей фирмой». Внедрение продолжалось год и стоило компании около 2 млн рублей. Параллельно с этим сайт компании переехал на новую CMS InSales, продажи — в новую CRM. А внедрение все никак не доходило до ощутимых результатов.
В итоге, к моменту, когда собственник обратился к нам в «SOL IT», он был на грани разочарования в этой затее, а ИТ-структура компании выглядела так:
В компании на тот момент были одновременно три учетные системы, две разных CRM системы и две WMS-системы склада. Некоторые данные передавались из одной системы в другую, но для формирования заказа необходимо было внести одни и те же данные в три разных места.
Такая ИТ-структура порождала много сложностей:
- сотрудники тратили много времени на внесение одной и той же информации в разные системы, такая работа утомляла и демотивировала людей
- менеджеры не имели информации об остатках товаров в условиях дефицита
- отсутствовала информации о себестоимости выпуска
- не было единого источника информации о финансовом состоянии компании.
На первой встрече при формулировке задачи удалось только услышать от руководителя: «Это дальше не может продолжаться, нужно сделать нормально».
Формирование целей проекта
Было понятно, что первое, что нам нужно — это узнать, какие в компании процессы и сколько всего учетных систем, сформулировать достижимые цели, к которым нам нужно двигаться. Провели предпроектное обследование и решили:
- Действовать последовательно: сначала внедрить ИТ-структуру в виде минимально жизнеспособного продукта, в котором будет минимум функциональности, но достаточно для комплексного учета всех процессов. А уже потом развивать систему.
- Следовать главной цели — уменьшить трудозатраты сотрудников на оформление заказа, отказавшись от старой структуры, где данные приходилось дублировать вручную.
- Сформировать систему, в которой будут видны остатки готовой продукции и материалов на производстве.
- Настроить расчет себестоимости изделий и видеть комплексную финансовую отчетность.
Нам предстояло разработать полностью новую систему программ, в которой:
- Менеджеры работают только в одной CRM в режиме одного окна и видят остатки и резервы по заказам
- Единая интеграция учетной системы с сайтом и маркетплейсами
- Склад работает в ТСД с адресным ордерным складом
- Отражение поэтапного производства с понятной структурой себестоимости
- Автоматический обмен с бухгалтерскими базами
- Управление доставками и создание маршрутных листов
- Ежемесячное формирование управленческой отчетности по формату компании
Работы по проекту
Это выглядело как непростой проект, так как в нем уже на старте участвовало 5 подрядчиков, с которыми нужно было коммуницировать и согласовывать работы. В компанию был нанят Руководитель проекта со стороны заказчика, с которым мы сделали чат для команды проекта, а также еженедельно встречались для обсуждения и корректировки хода работ.
Внедрять решили «по водопаду»: описали все, что хотим на этапе MVP (минимально жизнеспособный продукт), и пошли внедрять.
Сформировали календарный план работ, Устав проекта, запустили работу по популяризации решения среди команды проекта и их готовности к работам внедрения.
Моделирование будущей ИТ-структурыЦелевая ИТ-структура, к которой мы стремились, выглядела так:
Центральной системой становится «1С:Управление нашей фирмой». В нее поступают заказы из 3 источников:
- Розничные заказы с сайта — из CRM
- Оптовые заказы вносятся оптовыми менеджерами сразу в 1С:УНФ
- Заказы с маркетплейсов поступают из модуля интеграции
Для удобства менеджеров и работы с логистической картой, все заказы обратным переносом попадают в CRM.
Была создана полноценная тестовая среда для того, чтобы можно было смоделировать отрисованные процессы на копии системы.
Для создания тестовой среды настроили тестовую базу «1С:УНФ», а также развернули тестовые копии всех сопутствующих систем: CRM, сайта, всех бухгалтерских баз и даже сделали тестовый личный кабинет маркетплейса. Это позволяло тестировать всю систему еще на этапе моделирования и устранять ошибки, не дожидаясь перехода в промышленную эксплуатацию.
Первые сложности
Первое, что нам потребовалось для моделирования — это перенос нормативно- справочной информации: номенклатуры, спецификаций и контрагентов. Мы помним, что у нас было две системы «1С:Управление нашей фирмой», которые не дружили между собой. Для формирования единой НСИ потребовалась большая работа со стороны команды заказчика. Они подготовили справочники так, что в разных базах у одинаковых товаров совпали артикулы, и их удалось сопоставить.
Мы стали моделировать в базе процесс за процессом и тщательно фиксировали все функциональные разрывы, которые возникали в ходе работы. Одним из них стала работа логистической службы. Дело в том, что логистическая служба привыкла работать с заказами на карте в программе «Управление торговой логистикой», которая работала в связке с WMS-системой. А теперь маршрутизацию заказов на карте предстояло формировать в модуле маршрутизации в CRM. Проблема в том, что в выбранной CRM нет понятия маршрутных листов и нет управления доставкой, весь этот блок остался на стороне «1С:Управление нашей фирмой».
Для решения этой задачи мы сделали передачу в заказе из CRM поля «Курьер». По этому полю в «1С:УНФ» могут формироваться маршрутные листы по рейсу, который шагом ранее был сделан на стороне CRM. А дальше — полностью типовая функциональность «1С:Управление нашей фирмой»: пакетная отгрузка заказов и формирование расходной накладной, отчет о доставке по каждому заказу.
Продажи
В компании несколько каналов продаж: опт, продажи с сайта, маркетплейсы и агентские продажи. Каждый из них отличается от других на уровне бизнес-процесса. Например, продажи через маркетплейсы — это комиссионная торговля, а опт и сайт должны сопровождаться расходными накладными. Помимо этого, в каждом из этих каналов есть свои менеджеры и своя система мотивации.
Мы разделили продажи по видам заказов, расположив в каждом свои списки состояний, и интегрировали их с CRM. А еще автоматизировали расчет бонусов для менеджеров:
- Премия за выполнение плана менеджером
- Премия за заказы через социальные сети
- Премия за продажи новым клиентам
Настроили процесс управления ценами через статические и динамические виды цен, когда один вид цен зависит от другого по проценту или формуле.
Настроили резервирование товаров на складе и выгрузку остатков в CRM
В результате в части продаж:
- Менеджеры работают в CRM в режиме одного окна
- При этом они видят актуальные свободные остатки товаров
- Менеджеры видят все заказы с их актуальными статусами как в CRM, так и в «1С:УНФ»
- Руководитель получил возможность автоматически рассчитывать бонусы менеджерам в зависимости от результатов их работы.
Склад и логистика
Склад компании расположен отдельно от производства, и вся произведенная продукция перемещается на склад ежедневно.
Склад ранее работал в крупной WMS-системе, и кладовщики не брали в руки ничего кроме ТСД для фиксирования операций перемещения, подбора и размещения товара по ячейкам. Мы должны были сохранить это при внедрении.
А еще процессы склада тесно переплетены с процессами транспортной логистики. Сначала менеджер договаривается с клиентом о дате доставки, затем логист формирует маршрутный лист на дату доставки заказа и формирует отгрузочные документы. После этого заказ переходит на склад, где осуществляется его подбор по ТСД, а затем товар грузится в машину и доставляется по адресу.
Для корректного отражения процессов мы сделали склад адресным и ордерным. Ордерный — значит, что документы движения товаров по складу отделяются от документов управленческого учета, образуя отдельный контур. Адресный — значит, что у каждого товара, который хранится на складе, появляется ячейка, в которой он лежит. При поступлении товара кладовщик размещает его в конкретную ячейку, а при подборе знает, куда за ним идти. При отгрузке кладовщик сканирует ячейку, товар, и так для каждой строки — вероятность ошибки минимальна!
Во внедрении процессов ТСД помог внешний модуль, который мы интегрировали в работу системы.
А для отражения процесса логистики идеально подошел модуль управления доставкой в «1С:УНФ». Готовые к доставке заказы логист располагает на логистической карте в CRM и назначает курьера, который передается в «1С:УНФ». Далее все просто: по дате доставки и курьеру заказы собираются в единый маршрутный лист, из которого пакетом создаются и печатаются все отгрузочные документы, а заодно меняются состояния заказа.
Заказы в новом состоянии попадают на склад, где их подбирают и формируют по ним расходные ордера на те товары, которые отгружены в машину.
А далее идет отчет о доставке, где водитель сообщает о произведенных доставке и приеме оплат по каждому заказу.
В результате:
- Процесс приемки стал быстрее и удобнее для сотрудников склада.
- Автоматизировано формирование маршрутных листов и отгрузочных документов.
- Кладовщики пользуются только ТСД и не заходят в базу.
- При подборе товара кладовщики видят, в какой ячейке есть подходящие товары и сканируют ячейки и каждую единицу товара.
- Весь товар на складе оснастили штрих-кодами, минимизировав ошибки персонала.
Производство и снабжение
Структура себестоимости выпуска должна была состоять из затрат:
- Прямых материальных — материалы, которые непосредственно относятся к выпуску дивана
- Прямых нематериальных — сдельная оплата рабочим
- Косвенных материальных — расходные материалы производства
- Косвенных нематериальных — внешние услуги, аренда производственных площадей, коммунальные платежи и прочее.
Для реализации такой структуры потребовалось, в первую очередь, выверить производственные спецификации на продукцию, указав в них не только точное количество материалов, но и нормо-часы на каждую операцию по производству. Этот огромный труд лег на плечи производственного блока и потребовал много времени.
Для того, чтобы в выпуске учитывались не только материальные затраты, но и начислялась зарплата (и отражались нематериальные затраты), нужно формировать документ «Сдельный наряд» и назначать исполнителей для каждой операции выпуска.
Так как каждая операция выполняется отдельной бригадой рабочих и стоит отдельных денег, а для каждого изделия таких операций может быть много, то трудозатраты на внесение этой информации большие. Производство не обладало свободными руками для таких работ, поэтому этот процесс решено было автоматизировать.
Мы решили воспользоваться функциональностью поэтапного производства. Спецификации разделили на этапы, каждый из которых выполняет одна бригада рабочих. Теперь для отражения выпуска не нужно вводить два документа и выбирать исполнителя для каждой операции, а можно назначить их пакетно в удобном АРМ.
В результате
- Отражается корректная фактическая себестоимость выпусков.
- Можно посчитать плановую себестоимость изделия до его выпуска, чтобы назначить корректную розничную цену.
- Автоматизирован расчет сдельной оплаты труда рабочим.
Управленческие отчеты
Еще одной интересной задачей стала настройка финансовых отчетов по шаблонам финансовой службы. Важно было не только видеть постатейное отражение ежемесячных расходов, но и разделять выручку по каналам продаж, и видеть это разделение в отчете о доходах и расходах. Также важно было понимать суммарное выражение остатков материалов на складах производства и остатков продукции на складе.
Мы использовали механизм «Анализ бизнеса» вместе с детальной проработкой плана счетов в программе. Разделили весь справочник номенклатуры на категории, каждой из которых присвоили свой счет учета запасов, и таким образом в управленческом балансе стали видны не просто «запасы», а их детализация по видам.
Далее, мы разделили всю выручку на части по видам продаж:
- Маркетплейсы
- Оптовые отгрузки
- Розница и сайт
- Продажи принципалов
- Услуги и прочие продажи
Каждую из них мы вывели в отчет по анализу бизнеса.
Кроме этого, мы вывели на отдельные статьи в плане счетов продажи внутри компании для того, чтобы видеть только чистую прибыль. «Анализ бизнеса» — очень удобный инструмент: после небольшого тренинга руководство компании смогло самостоятельно настроить красивый вид отчета о движении денежных средств так, как привыкли его анализировать!
В результате
- Финансовая отчетность по форме компании «по клику».
- Отчетность формируется на основании оперативных данных, без Excel.
- Настройка плана счетов позволяет видеть отчеты с нужной степенью детализации.
Интеграции с другими программами
Интеграции — это одна из самых интересных вещей в проекте, хотя бы за счет их количества и взаимосвязей.
Интеграция с сайтом
Сайт на CMS InSales обладает функциональностью обмена CommerceML и может на своей стороне принимать информацию из обмена с 1С. Это дало возможность настроить выгрузку товаров из «1С:Управление нашей фирмой».
Чем обмениваемся:
- Товары, структура каталога — из 1С:УНФ на сайт
- Цены
- Остатки
Интеграция с CRM
Чем обмениваемся:
- Заказы, двусторонний обмен товарами, статусами, полем «курьер»
- Остатки, односторонний обмен из 1С:УНФ в CRM
- Виды цен
- Менеджеры
- Доставки
- Оплаты, стороны обмена зависят от типа оплаты
Раньше номенклатура синхронизировалась в CRM из одной из баз «1С:Управление нашей фирмой». Теперь же номенклатура интегрируется из 1С на сайт, а затем с сайта — в CRM. Важно при этом, чтобы потом, при переносе заказов из CRM в «1С:Управление нашей фирмой», эта номенклатура, которая «вернулась, сделав круг», была узнана в 1С. Эту задачу с многими неизвестными удалось решить с помощью уникальных идентификаторов номенклатуры — ГУИД. Они стали тем уникальным ключом, по которому все системы узнают, что это за позиция, и работают без сбоев.
Интеграция с маркетплейсами
Когда работаешь с несколькими маркетплейсами сразу по системе FBS (товары отгружаются со склада продавца по заказам покупателя), и при этом количество товаров ограничено, важно использовать систему резервирования для своевременной корректировки остатков. Так, если заказ пришел из одного маркетплейса и встал в резерв, то свободный остаток товаров тут же должен уменьшиться на других маркетплейсах.
Этого невозможно достичь без модулей интеграции с автоматическим обменом остатками и заказами.
Маркетплейсы:
- Яндекс.Маркет
- Ozon
- Немного позже — Мегамаркет
- В планах — Wildberries
Чем обмениваемся:
- Свободные остатки на складе
- Заказы из маркетплейсов, статусы заказов
- Отчеты комиссионера
Интеграция с ТСД
Отдельная система для ТСД нужна в том случае, если процессы склада более сложны, чем предполагает методика «1С:Управление нашей фирмой». В нашем случае это так: есть отдельные процессы приемки, размещения и подбора товаров, каждый из которых сопровождается отдельным документом на ТСД и в базе.
Чем обмениваемся:
- Задание на приемку
- Задание на размещение (перемещение по ячейкам)
- Задание на отбор
- Инвентаризация по ячейкам
Запуск системы в эксплуатацию
И вот, все доработки «1С:Управление нашей фирмой» сданы, обучение пользователей проведено, система тестируется клиентом.
День начала опытно-промышленной эксплуатации приближался. Начинался высокий сезон, и до его начала нужно было обкатать систему живьем.
Выяснилось, что производство не успело проверить спецификации, а этапы были выделены неправильно, и это не позволяло корректно начислять сдельную зарплату рабочим. Подрядчики по CRM не успели реализовать задачи на своей стороне.
После тщательного анализа ситуации, руководитель решил не переносить дату старта опытно-промышленной эксплуатации. Мы выделили двух консультантов, которые должны были в режиме 24/7 две недели мгновенно отвечать на все вопросы пользователей и помогать им. Это были напряженные две недели, но в итоге получилось запустить систему в работу.
Результаты проекта
- Реализованы в единой современной системе бизнес-процессы продаж, закупок, производства, финансовой аналитики
- Снижение затрат на сервера на 30% за счет отказа от использования старых систем и затрат на их содержание
- Скорость обработки заказа менеджером увеличилась в 3 раза, а пиковые значения
- — в 3,4 раза
- У супервайзера продаж есть оперативная информация об остатках товаров
- Внедрение штрих-кодирования на производстве снизило процент ошибок при передаче товаров на склад
- План-фактный анализ себестоимости производства
Процесс непрерывных улучшений
Результаты проекта и внедрение единой системы стали базой для процесса постоянных улучшений, в рамках которого планируется:
- Внедрить планирование производства методом расчета потребности
- Внедрить планирование снабжения
- Автоматизировать обеспечение заказов свободными остатками
- Интегрировать еще один маркетплейс
- Реализовать еще много других интересных задач
Участники проекта
Андрей Юрченко, управляющий партнер компании DeeOne:
Основные результаты проекта — это в первую очередь заложение фундамента для дальнейшей автоматизации бизнеса. Мы долгое время находились в состоянии использования нескольких систем и долго ждали, когда сможем перейти на одну современную систему, которая позволит нам автоматизировать основные процессы, собирать управленческую отчетность и помогать развивать бизнес.
Мы смогли сделать так, чтобы система работала на бизнес, а не мы на нее.
Анна Лозовская, исполнительный директор SolIT:
Для меня это был очень интересный и захватывающий проект, как с точки зрения задач, так и взаимодействия. Команда DeeOne — одна из самых замотивированных и активных команд, с которыми мне приходилось работать. Во многом благодаря этому удалось запустить проект и добиться результатов.
Мы продолжаем работу, и я с нетерпением жду новых интересных задач.
Работы по проекту выполнены компанией «SolIT».
